Smart working e cultura aziendale

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Migliorare l’approccio al dato con la Visual Analysis
1 Marzo 2017
Speaker All In: Alberto Buzzi
13 Marzo 2017

In attesa dell’evento ALL In sulla digital transformation, la giornata evento di Injenia che si terrà a Bologna il prossimo 13 aprile, continuiamo a parlare di Smart Working, il protagonista di una delle quattro sessioni tematiche che si terranno durante l’evento.
Per introdurre un progetto di Smart Working la prima delle quattro linee guida principali da tenere in considerazione è la
Cultura aziendale. Secondo Edgar Schein, la cultura di un’organizzazione è il nucleo di “forze potenti, nascoste e spesso inconsce che determinano il comportamento, i modi della percezione, lo schema del pensiero e i valori”. La cultura di un gruppo inizia a formarsi quando le persone che ne fanno parte accumulano sufficienti esperienze in comune, e viene orientata sia dalla strategia e dalla mission espliciti dell’organizzazione, sia da modelli e azioni meno consapevoli. E’ proprio il contesto culturale che definisce più di ogni altro l’identità, il comportamento, la prevedibilità dell’organizzazione.

Per riconoscere se la cultura della propria organizzazione sia più o meno compatibile con lo Smart Working ed, eventualmente, quali siano le distanze da colmare, proponiamo cinque punti di osservazione:

  1. Propensione o avversione al cambiamento
    Lo Smart Working è un cambiamento significativo all’interno dell’organizzazione, con un insieme articolato di contenuti, metodologie e strumenti che avranno un impatto importante sulla vita lavorativa (e privata) delle persone. L’organizzazione dovrà essere non solo in grado di recepire i cambiamenti, ma anche di accettarli ed elaborarli positivamente.
    Oggi il cambiamento nelle organizzazioni è sicuramente più presente che in passato: la globalizzazione, la crisi, i flussi migratori, la velocità di evoluzione tecnologica, sono solo alcuni degli elementi che portano le organizzazioni a cambiare sempre di più e con maggiore frequenza.
  2. Leadership orizzontale o gerarchica
    Il modello di leadership dominante all’interno dell’organizzazione deve essere tenuto in forte considerazione. I due estremi modelli di leadership prevedono da una parte una leadership diffusa (o orizzontale), dall’altra un governo dell’organizzazione gerarchico (o piramidale). In organizzazioni in cui le forme di leadership diffusa sono dominanti, la distanza tra capi e collaboratori è minima. Il leader è un facilitatore, che guida e incoraggia il lavoro di squadra e il confronto di posizioni e idee differenti (usando altre terminologie: è un Coach). Le strutture sono tipicamente orizzontali, la comunicazione non risponde alla differenziazione dei ruoli e anche gli spazi di lavoro rispecchiano queste logiche, con open space, aree comuni, ridotta separazione fisica delle persone.
    Quando, invece, è un modello di tipo gerarchico a governare l’organizzazione, la distanza tra capo e collaboratori si fa più significativa, con una corrispondente organizzazione degli spazi di lavoro fatta di uffici chiusi e netta separazione. I ruoli sono vincolanti e determinano le modalità di comunicazione.
  3. Ritmi e stili di lavoro flessibili o strutturati
    Naturalmente tanto più l’organizzazione opera secondo modalità flessibili, quanto più lo Smart Working potrà essere accettato. Spesso, il livello di flessibilità in organizzazioni articolate può essere diverso a seconda delle diverse tipologie di lavoro. In questo caso può essere interessante osservare come operano le aree con minore strutturazione per capire se le modalità sono replicabili in altre aree, mutuando esperienze positive che sono già in azienda e che potranno quindi incontrare minore resistenza in fase di introduzione.
  4. Forme di comunicazione molti a molti o uno a molti
    La comunicazione molti a molti prevede uno scambio distribuito delle informazioni da parte di tutte le persone coinvolte, che possono arricchire i contenuti, senza diretta dipendenza dal ruolo gerarchico. Viceversa, la comunicazione uno a molti prevede che un singolo autore definisca univocamente i contenuti del messaggio, che viene così trasmesso in modo unidirezionale e con limitata partecipazione dei destinatari. Spesso, forme di comunicazione molti a molti sono presenti in aziende con leadership orizzontale, mentre forme di comunicazione uno a molti sono tipiche di realtà in cui la leadership è gerarchica, anche se una modalità di comunicazione non esclude l’altra, specie in funzione dei messaggi che si vogliono trasmettere.
  5. Focus su obiettivi e risultati, condivisione di valori, principi di fiducia e trasparenza
    Esiste in azienda un sistema diffuso di valutazione delle persone e misurazione delle performance? Questo sistema si basa su un ciclo di assegnazione obiettivi – valutazione dei risultati, da iterare nel tempo? Con lo Smart Working non sarà più possibile verificare se qualcuno sta facendo un lavoro semplicemente perché  lo si vede alla sua scrivania (metodo che ha comunque qualche falla…). Diventerà quindi necessario lavorare sui risultati, con sistemi che ne consentono la valutazione, la misurazione e il confronto.

Organizzazioni propense al cambiamento, con leadership orizzontale, ritmi e stili di lavoro flessibili, forme di comunicazione molti a molti e che si focalizzano su obiettivi e risultati saranno più adatte, fin da subito, a progetti di Smart Working.
Nelle altre organizzazioni, invece, sarà opportuno fare azioni mirate e preventive di adeguamento così da apprezzare a pieno e consapevolmente il cambiamento come ad esempio intervenire sugli ambienti di lavoro ma questo lo approfondiremo nel prossimo articolo aspettando ALL in, la giornata evento sull’innovazione digitale che ti farà immergere nel futuro già in corso e scoprire nuove visioni.

Alberto Buzzi – AD, Injenia Srl

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